Bedrijfscultuur is gelijk aan servicecultuur?
Onze bedrijfsnaam zegt het al: service hoort wat ons betreft doordrenkt te zijn in de cultuur van een organisatie.
Maar is dat ook zo? Cultuur is toch iets wat als vanzelfsprekend wordt ervaren? Het is er gewoon. Vaak zijn we onszelf niet bewust van de patronen en onderliggende normen die we als groep medewerkers hanteren en die we, ook onbewust, aan klanten uitstralen.
Een voorbeeld van een kledingzaak in mijn stad. Het is me regelmatig overkomen dat ik de zaak in kwam en dat de twee vrouwen van de winkel druk aan het roddelen waren over een collega. Ze hadden geen oog voor mij en bleven rustig door roddelen. Ik ben de (lege) zaak weer uit gegaan. Ik loop vervolgens een kantoorgroothandel binnen, waar ik collega’s onderling een grapje zie maken en vervolgens mij met een lach begroet. Ander gevoel, andere cultuur. Als medewerker ben je het visitekaartje van de organisatie. Klanten hebben vaak geen idee van de organisatie die er achter zit, maar die is wel voelbaar. Wat zegt dat over de cultuur?
Hoe kunnen we bedrijfsculturen onderscheiden?
Wij gebruiken de vier cultuurtypen van Cameron en Quin om de cultuur van onze klanten te duiden. Naar aanleiding van gedegen onderzoek brengen zij de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties terug naar twee belangrijke dimensies:
- interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie;
- flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid.
Deze beide dimensies vormen vier kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van de organisatie. Daar gaan we:
De familiecultuur (betrokken): flexibiliteit van handelen en intern gericht. Kenmerken zijn: vriendelijke werkomgeving, leiders zijn mentoren, loyaliteit en traditie, grote betrokkenheid, flexibiliteit, zorg voor het personeel en teamwork. Voorbeelden hiervan zijn Albert Heijn en Philips in vroeger tijden, C&A en de kaasboer op de hoek.
De adhocratiecultuur (creatief): flexibiliteit van handelen en extern gericht. Kenmerken: creatieve werkomgeving, leiders zijn innovators, experimenteren en innoveren, toonaangevend, flexible en individualistisch. Voorbeelden hiervan zijn jonge ICT bedrijven, Facebook en toonaangevende architectenbureau’s.
De marktcultuur (daadkrachtig): stabiliteit en beheersbaarheid, extern gericht. Kenmerken: resultaatgericht, competitief, leiders zijn opjagers, reputatie en succes, externe positionering, behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Voorbeelden zijn te vinden bij veel beursgenoteerde bedrijven zoals Microsoft, IBM en Albert Heijn nu.
De hierarchische cultuur (analytisch): stabiliteit en beheersbaarheid, intern gericht. Kenmerken: formalistisch en gestructureerd, leiders zijn coördinatoren, formele regels en beleidsstukken, behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Een duidelijk voorbeeld hiervan zijn banken en verzekeringsmaatschappijen. Een voorbeeld van een bedrijf in een cultuurtransformatie van hiërarchische cultuur naar marktcultuur is KLM. Zij moeten steeds meer concurrerend zijn en focussen zich steeds meer op wat de markt vraagt.
Herken jij al in welke bedrijfscultuur je werkt? Nu kunnen meer cultuurtypen in een organisatie aanwezig zijn, zoals in een ziekenhuis. In de literatuur wordt gepleit om de verschillende cultuurtypen met elkaar in evenwicht te brengen om de effectiviteit van organisaties te vergroten.
Wat zegt dit over de servicecultuur van bedrijven?
In ons eigen onderzoek naar succesvolle serviceculturen valt tot nu toe op dat veel kenmerken van een familiecultuur aanwezig zijn en van de marktcultuur juist weinig kenmerken. Nu valt de interne betrokkenheid van de familiecultuur ook moeilijk te rijmen met de agressieve daadkracht en concurrentie van de marktcultuur. Het is interessant om te kijken met welke cultuurkenmerken je succesvol kunt zijn in de serviceverlening. Of hoe je visie ten aanzien van serviceverlening past binnen de bedrijfscultuur. Al aan het denken geslagen?
Een voorbeeld van een kledingzaak in mijn stad. Het is me regelmatig overkomen dat ik de zaak in kwam en dat de twee vrouwen van de winkel druk aan het roddelen waren over een collega. Ze hadden geen oog voor mij en bleven rustig door roddelen. Ik ben de (lege) zaak weer uit gegaan. Ik loop vervolgens een kantoorgroothandel binnen, waar ik collega’s onderling een grapje zie maken en vervolgens mij met een lach begroet. Ander gevoel, andere cultuur. Als medewerker ben je het visitekaartje van de organisatie. Klanten hebben vaak geen idee van de organisatie die er achter zit, maar die is wel voelbaar. Wat zegt dat over de cultuur?
Hoe kunnen we bedrijfsculturen onderscheiden?
Wij gebruiken de vier cultuurtypen van Cameron en Quin om de cultuur van onze klanten te duiden. Naar aanleiding van gedegen onderzoek brengen zij de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties terug naar twee belangrijke dimensies:
- interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie;
- flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid.
Deze beide dimensies vormen vier kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van de organisatie. Daar gaan we:
De familiecultuur (betrokken): flexibiliteit van handelen en intern gericht. Kenmerken zijn: vriendelijke werkomgeving, leiders zijn mentoren, loyaliteit en traditie, grote betrokkenheid, flexibiliteit, zorg voor het personeel en teamwork. Voorbeelden hiervan zijn Albert Heijn en Philips in vroeger tijden, C&A en de kaasboer op de hoek.
De adhocratiecultuur (creatief): flexibiliteit van handelen en extern gericht. Kenmerken: creatieve werkomgeving, leiders zijn innovators, experimenteren en innoveren, toonaangevend, flexible en individualistisch. Voorbeelden hiervan zijn jonge ICT bedrijven, Facebook en toonaangevende architectenbureau’s.
De marktcultuur (daadkrachtig): stabiliteit en beheersbaarheid, extern gericht. Kenmerken: resultaatgericht, competitief, leiders zijn opjagers, reputatie en succes, externe positionering, behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Voorbeelden zijn te vinden bij veel beursgenoteerde bedrijven zoals Microsoft, IBM en Albert Heijn nu.
De hierarchische cultuur (analytisch): stabiliteit en beheersbaarheid, intern gericht. Kenmerken: formalistisch en gestructureerd, leiders zijn coördinatoren, formele regels en beleidsstukken, behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Een duidelijk voorbeeld hiervan zijn banken en verzekeringsmaatschappijen. Een voorbeeld van een bedrijf in een cultuurtransformatie van hiërarchische cultuur naar marktcultuur is KLM. Zij moeten steeds meer concurrerend zijn en focussen zich steeds meer op wat de markt vraagt.
Herken jij al in welke bedrijfscultuur je werkt? Nu kunnen meer cultuurtypen in een organisatie aanwezig zijn, zoals in een ziekenhuis. In de literatuur wordt gepleit om de verschillende cultuurtypen met elkaar in evenwicht te brengen om de effectiviteit van organisaties te vergroten.
Wat zegt dit over de servicecultuur van bedrijven?
In ons eigen onderzoek naar succesvolle serviceculturen valt tot nu toe op dat veel kenmerken van een familiecultuur aanwezig zijn en van de marktcultuur juist weinig kenmerken. Nu valt de interne betrokkenheid van de familiecultuur ook moeilijk te rijmen met de agressieve daadkracht en concurrentie van de marktcultuur. Het is interessant om te kijken met welke cultuurkenmerken je succesvol kunt zijn in de serviceverlening. Of hoe je visie ten aanzien van serviceverlening past binnen de bedrijfscultuur. Al aan het denken geslagen?
