Nadat ik het allemaal eens op een rij gezet had, kwam ik tot de conclusie dat het ging om mijn woordgebruik en de verschillende associaties die de deelnemers erbij hadden. Die associaties gingen een geheel eigen leven leiden. De deelnemers met de meeste overtuigingskracht zorgden ervoor dat hun associatie de doorslag gaf en dus ging de oefening in verschillende groepen verschillende kanten op.
 
In onze communicatietraining vormt het communicatiemodel een kapstok. We gaan dan altijd dieper in op woordgebruik en interne ruis. Met de kennis die ik hierover heb, had ik natuurlijk beter moeten weten met het formuleren van de oefening. Heb inmiddels mijn leven gebeterd en de oefening aangepast.
 
Maar het bovenstaande is wel een opstapje naar wat ik regelmatig zie als ik bij verschillende bedrijven aan het werk ben. Managers en leidinggevenden hebben de neiging in jargon te spreken en dan bij voorkeur Engels jargon. Vaak denk ik waar gaat dit over en wat bedoelen ze precies.  En ik kan mij niet aan de indruk onttrekken dat dit ook voor de diverse medewerkers geldt. Want net als bij mijn oefening heeft iedereen eigen associaties.
 
Ga maar na, noem het woord stoel en vraag alle deelnemers de stoel te beschrijven die ze in gedachten hebben. Dat wordt een heel scala aan verschillende stoelen, van een luie zetel tot een harde houten keukenstoel. En dan is dit nog maar een stoel. Wil je een eenduidig beeld bereiken, waarmee het iedereen duidelijk is wat er wordt bedoeld en wat we makkelijk onthouden? Dan is het zaak een glashelder verhaal te vertellen. Een verhaal, in de vorm van een metafoor, dat beelden oproept die naverteld kunnen worden. De kans dat er interpretatieverschillen zijn, wordt kleiner.
 
Gebruik maken van een metafoor is een fijne tool voor managers of leidinggevenden. En verzin ze als vooral niet alleen. Brainstorm met je team of medewerkers en kom gezamenlijk tot een mooi verhaal. Een gedeeld verhaal is een krachtige motivatie om samen doelen te bereiken.

Een telefoniste van een zorgcentrum die een familielid van een bewoner vertelt dat hij morgen wordt teruggebeld, wordt niet teruggebeld omdat de collega de hele dag op cursus was. Het gevolg is extra telefoontjes en een ontevreden klant.

Er stonden drie (!) medewerkers die wat rondkeken, maar niet onze kant op. Een ervan ging wat servetten recht leggen. Op mijn gezwaai kwam ze naar ons toe. Even later kwamen onze kopjes thee, die zonder ons aan te kijken en zonder iets te zeggen voor ons neer werden gezet. Een uitzondering? Ik denk dat we allemaal wel zulke ervaringen hebben.

Druk babbelend komen we uit op hoe wij onszelf noemen om aan te duiden wat wij doen. Wij noemen onszelf een organisatie- en adviesbureau. Onze sparringspartner geeft zijn mening over organisatiebureaus die de hele boel op z’n kop zetten binnen bedrijven en die nog wat zaken doen waarover ik hier niet zal uitweiden.

Voor wie het model niet kent: De PDCA-methode is een organisatieleersysteem met als uitgangspunt dat er altijd iets te verbeteren valt. PDCA kent vier activiteiten:  

• Plan: plannen wat je gaat doen en hoe je dit gaat doen
  
• Do: doe wat je hebt gepland
  
• Check: onderzoek of alles volgens plan is verlopen
  
• Act: aanpassen wat niet volgens plan is verlopen
  

Om dit duidelijk te maken, gebruikte ik laatst een game in een training voor mensen die beter klantcontact wilden. Eén cursist was de klant en vroeg om ‘product x’, dat uit verschillende onderdelen bestond. De groep moest deze onderdelen samenstellen voordat ze konden leveren.

Je kent ze vast wel al die voorbeelden die dagelijks voorbij komen. Een vriendin die tegen je zegt, is Jeroen de hele dag thuis geweest en dan ligt de vuile was er nog steeds en kon ik ook nog eens de vaatwasser leeg gaan halen. Ik had mij voorgenomen om als ik thuis zou komen, samen koffie te drinken en dan te bespreken wat we in de vakantie gaan doen. Of die leidinggevende die na het teamoverleg verzucht dat hij het al zo vaak heeft uitgelegd en dat ze het nog steeds niet doen. En dat het zo jammer is omdat ik ze ieder keer moet controleren.

Hoe komt het dat we fan worden van een winkel, leverancier of organisatie?
Ze maken niet alleen waar wat ze beloven maar leveren net iets meer dan de klanten verwachten. En dat niet eenmalig, nee… consequent! Ken Blanchard beschrijft dit in zijn boek ‘Maak een fan van uw klant’. Hij geeft een voorbeeld van een taxichauffeur die besloot dat zijn klanten vanaf nu zijn eerste prioriteit waren. Hij vraagt zijn klanten bijvoorbeeld welke muziek ze willen horen of liever geen muziek en bespreekt de gewenste route.  Als de klantenservice beter is dan de concurrentie en klanten meer krijgen dan wat ze verwachten, dan worden ze fans. Je hebt fans nodig om de concurrentie het hoofd te blijven bieden.

Focus heb je nodig om een doel te bereiken. Alle energie gaat naar dat punt toe. Je kunt een persoonlijke focus hebben. Het zoeken van een nieuwe baan, veel geld verdienen, je werk perfect doen, je tijd zinvol benutten en ga zo maar door.
Organisaties hebben zo hun eigen doelen en focussen zich erop om de doelen te bereiken. Je herkent het vast wel. We moeten dit jaar 10% meer winst maken, we moeten een telefoongesprek binnen 3 minuten beëindigen, we zetten de klant centraal, we worden het beste serviceteam van Nederland en nog oneindig veel meer.
Organisatie gebruiken meetbare ijkpunten (KPI’s) om focus te houden en te meten hoe dicht we ons doel naderen.

verkoper, “dat is een probleem sinds kort. Irritant hè, als dan die 2 updates in beeld blijven”. En hij gaf me advies hoe ik dit op kon lossen. Sowieso top dat hij vroeg hoe mijn nieuwe computer beviel, want daardoor ging ik vertellen. Wat ik zo mooi vond, is dat hij op een hele natuurlijke manier precies verwoordde waar ik tegenaan liep. Dat gebeurt heel weinig en het is iets waar ik onze trainingen klantgerichtheid op hamer. Even die erkenning geven aan de klant, zodat die zich gehoord en begrepen voelt. Je herkent het vast wel. Vaak hoor je jezelf als klant dan zeggen: “Ja, inderdaad!”