Je kano op koers houden

Blik van Anneke Gros

“Ken je de metafoor van het wildwater raften?”, vraagt Antoinette. “Stel je voor, je gaat wildwater raften. Van te voren krijg je instructies en dan stap je met de instructeur de kano in. De werkelijkheid laat zich echter niet voorspellen en de stroming kan steeds van een andere kant komen. Bij een stroomversnelling weet je ondanks de instructies niet precies wat je zo snel moet doen. 

De instructeur geeft dan aanwijzingen en stuurt bij. Dit vinden we heel gewoon. Maar in organisaties ga je na een instructie of training in veel gevallen zonder instructeur ‘in de kano’ op pad. En dat is eigenlijk gek.

​Ik vraag Antoinette van der Molen, Learning & Development specialist, hoe een grote organisatie zorgt dat het geleerde na de training impact heeft op de werkvloer. Zij heeft jarenlang gewerkt bij een Learning & Development afdeling van een bank. Wat kan zij ons vertellen over de cruciale rol van leidinggevenden om het geleerde in de praktijk toe te passen?
 
Hoe mensen leren is heel verschillend. Stel dat Peter, een front office medewerker, terugkomt van een training klantgericht communiceren. Na de training stapt hij nog steeds in dezelfde valkuilen. Hoe begeleid je hem dan als leidinggevende in de praktijk?
Soms heb je geluk. Als ik (Anneke) een training geef, en Fabia begeleidt het team daarna, houdt zij de medewerkers een spiegel voor met onderwerpen uit de training. Daarmee wordt de impact van de training veel groter. Het heeft ons inzicht gegeven in het feit dat de leidinggevende een belangrijke rol speelt in het leren van de medewerkers.
 
De vergeetcurve
Antoinette vertelt over de vergeetcurve van Ebbinghaus. Hij ontdekte dat nieuw aangeleerde dingen eerst volledig gereproduceerd konden worden. Maar hoe verder in de tijd, hoe minder het geleerde gereproduceerd kon worden (Wikipedia). Antoinette geeft de cijfers aan: 24 uur na een training heeft de gemiddelde deelnemer al 65% van het geleerde vergeten. Dat is even schrikken als je stil staat bij de investering in geld, voor trainingen en workshops én de tijd die medewerkers dan niet ingezet kunnen worden.
Je ziet dan ook dat er steeds meer aandacht is om voor, tijdens en nu ook na een training meer impactverhogende maatregelen in te bouwen.
 
Impact op de werkvloer
Antoinette: “Door de inzichten van Charles Jennings zijn we ons steeds meer bewust dat we leren op de werkplek ook moeten faciliteren. Ongeveer 70% van wat men leert, leert men in de praktijk. 20% leert men door samen te werken en 10% in formele training. Als je aan alle componenten van dit 70:20:10 model aandacht besteedt, heeft dit meer impact op de werkvloer. Dat betekent dat als de praktijk zo belangrijk is, de leidinggevende daarin een rol moet spelen. Bij de bank wordt hij/zij voor, tijdens en na de leertrajecten betrokken. Door bijvoorbeeld informatie te geven, hem/haar uit te nodigen voor bepaalde onderdelen van de training, tips voor begeleiding te geven en een (online)platform te bieden met ondersteunende tools.
 
Wat gebeurt er als de trainers en coaches weg zijn?
45% van de deelnemers gaf bij een onderzoek aan moeite te hebben het geleerde in de praktijk toe te passen, vertelt Antoinette. Dan is de begeleiding van de leidinggevende cruciaal. Zij realiseert zich door de ervaringen van Fabia bij een interim-opdracht als leidinggevende, dat je een stap verder kunt gaan. Maak de leidinggevende bewust van zijn of haar rol bij het leren in de praktijk. Wat gebeurt er als de trainers en coaches weg zijn? Hoe pak je dan als leidinggevende door? Antoinette geeft een aantal mogelijkheden:

• Uitdagende taken geven waarbij de medewerker het geleerde kan toepassen.
• Experimenteren met nieuwe mogelijkheden.
• Faciliteren dat medewerkers van elkaar leren.

 
Het lijken open deuren maar in de praktijk blijkt dat dit onvoldoende wordt gedaan door de waan van de dag. Daarmee is het effect van formele training verre van optimaal.
 
We hebben het dus over werkplekleren. Gaat dat niet vanzelf?
Er spelen drie factoren volgens Antoinette:

1. Leidinggevenden zien het belang niet om tijd te investeren in het ontwikkelen van een medewerker.
2. Ze hebben echt geen tijd.
3. Ze weten niet HOE ze een medewerker kunnen begeleiden na een training.

 
Antoinette hoort vaak dat de leidinggevenden vooral de focus hebben op het behalen van targets in plaats van de ontwikkeling van medewerkers. Het is echter effectiever dat ze niet alleen hun taak goed uitvoeren op basis van instructies, maar dat ze zelfstandig hun taak uitvoeren en dit ook in nieuwe situaties kunnen doen. Het is dus belangrijk dat ze in de praktijk blijven leren en hierbij gestimuleerd en ondersteund worden.
 
Bij grote organisaties worden leidinggevenden niet alleen beoordeeld op hun targets, maar ook op het coachen van hun medewerkers. Tenslotte heb je goed presterende medewerkers nodig om de organisatiedoelen te halen.
 
Welke tips heeft Antoinette voor leidinggevenden?
Bespreek bijvoorbeeld als een medewerker op training is geweest:

• Wat heb je geleerd en hoe wil je dat toepassen?
• Hoe kan ik jou daarbij ondersteunen?
• Toon belangstelling voor de ontwikkeling van de medewerker.

 
Als leidinggevende kun je eerst onderzoeken wat er nodig is om te zorgen dat er met en van elkaar geleerd wordt in het team:

• Zet degene die moet leren eens in de rol van coach.
• Geef een medewerker andere uitdagende taken om te leren. Als dat niet kan binnen het eigen team, kijk eens wat mogelijk is binnen de organisatie.

 
Focus dus niet alleen op de workshop en training, maar op het leren en presteren van de medewerkers in de praktijk. Houd zo met elkaar de kano op koers.

Nog even dit...
Gezien de inzichten die we hebben opgedaan door onze gesprekken met Antoinette en de ervaringen van Fabia bij haar laatste opdrachtgever als teamcoördinator, bieden we leidinggevenden een eendaags programma om:

• de impact van trainingen te vergroten
• het leren op de werkplek te stimuleren.

 Interesse? Neem contact met ons op.