Servicegericht werken in Izmir, voor een Japans bedrijf

Blik van Anneke Gros

​Een interessante mix van culturen: een Japans bedrijf met hoofdkantoor in Amersfoort voor regio Europa, met een country office in Turkije en een manager customer service van Marokkaans Nederlandse afkomst. Een mix van culturen heb ik zelf in Singapore, toen ik daar woonde en werkte, als heel verfrissend ervaren. 

Daarom vind ik het extra leuk om Mohamed Lhari van Yokogawa te interviewen. Wij kennen elkaar van eerdere opdrachten bij Yokogawa Nederland.

​Mohamed werkt inmiddels acht maanden voor Yokogawa in Izmir en woont er met zijn gezin. Hij vertelt dat de Turkse en Marokkaanse cultuur met elkaar te vergelijken zijn en hij voelt zich thuis. Hij heeft het gevoel dat hij er al vijf jaar woont en werkt. ​

​Veel klanten hebben nog oude systemen. Mohamed’s uitdaging is aan bestaande klanten duidelijk te maken wat Yokogawa’s service toevoegt ten opzichte van de oude situatie. Dat lukt hem goed, want hij heeft onlangs het grootste servicecontract van Yokogawa binnengehaald. Mohamed is druk bezig met de operations manager om de interne organisatie daarvoor op orde te brengen.
 
In Turkije is de taak- en resultaatgerichtheid heel groot, het moet af! Mohamed: “Hier kent men nauwelijks een privéleven. Je baan is je leven. Moet iets af, dan werk je ’s avonds door. Het is gebruikelijk dat je ’s avonds of in het weekend wordt gebeld. Dat is in Nederland not done, alleen in geval van nood.” Wat hij als zijn taak ziet is aansporen dat medewerkers elkaars privéleven respecteren. Door beter te plannen, meer gebruik te maken van voortschrijdend inzicht en te zorgen voor voldoende capaciteit.
 
In Nederland is een sociaal vangnet, in Turkije niet. Des te belangrijker is je baan, vertelt Mohamed. Je leven hangt ervan af, dus werken mensen harder en ze zijn meer gecommitteerd. Er is veel energie om werk te laten slagen. Familie weet ook dat er geen vangnet is en begrijpt dat werk op nummer 1 staat. “Hier moet echt iets ergs gebeuren, voordat iemand naar huis gaat. Ik heb laatst een collega weggestuurd om zijn vader op te zoeken in het ziekenhuis die net opgenomen was. In Nederland kwam een keer een medewerker niet naar het werk omdat zijn kat zich niet zo goed voelde.
 
Het zit in de cultuur om mensen te helpen, zonder iets terug te verwachten. In Nederland wordt er vaker onderhandeld, als ik dit doe voor jou, doe jij dat voor mij. In Turkije is er meer respect voor autoriteit en leiderschap. Dat heeft ook een keerzijde. Mohamed: “Ik word als manager niet goed uitgedaagd. In een presentatie maak ik soms bewust een foutje om medewerkers uit te dagen feedback aan mij te geven. Ik stimuleer ze vragen te stellen en niet zomaar alles aan te nemen. Je ziet de cultuur langzaam veranderen. Dan hoor je een servicemedewerker vragen wanneer hij iets kan verwachten. Zo houd je elkaar scherp.”
 
Een ander cultuurverschil is de ontwikkeling van medewerkers. In Nederland is het als werkgever een must om personeel te laten ontwikkelen en promotie te laten maken is een vereiste en geen privilege. In Turkije is er minder dwang om je te ontwikkelen. Je bent aangenomen voor een taak en die voer je uit. Je wordt gevraagd om promotie te maken. In Nederland zijn werknemers overmoediger en eisen vaak doorgroeimogelijkheden. Als deze er niet zijn, zijn ze gedemotiveerd.
 
De organisatiecultuur van Yokogawa in Amersfoort en in Izmir komen overeen én verschillen. Mensen spreken elkaar overal aan met ‘san’ achter de voornaam: “Hallo Ton-san!”. San is een Japanse aanspreekvorm en is gelijk aan onze mevrouw of meneer. Dezelfde regels gelden voor hoe met elkaar om te gaan. De belangrijkste cultuurverschillen zitten in leiderschap, hiërarchie, dienstbaarheid en de angst om fouten te maken.
 
In Turkije zijn ze veel banger om fouten te maken. Als er dan een fout gemaakt wordt, hakt dat er goed in. Mohamed: “Ik was mee naar een klant en vertelde dat ik één ding kon beloven. Dat we fouten zullen blijven maken, want we zijn geen robots. Alleen engelen maken geen fouten. Iedereen gechoqueerd. Maar ik kon uitleggen dat je bij partnership van elkaar kunt leren. Dat hoort bij een globale organisatie als Yokogawa. Dat begrijpen ze dan wel.”
 
Turkse medewerkers zijn heel dienstbaar. Het zit in de cultuur dat medewerkers een positieve houding over service hebben. Zaken doen in Turkije is nog veel meer op de relatie gericht dan in Nederland. Vaak moeten ze worden afgeremd in hun dienstbaarheid omdat ze teveel service weggeven. Het gaat om een goede balans tussen dienstbaar zijn en winstgevendheid. Van gratis service naar betaalde service, dat is even wennen voor sommige klanten en medewerkers. Een klant vroeg om te chargeren: “Moet ik al betalen als ik goedemorgen zeg?”. “Nee, dat hoeft niet”, antwoordde Mohamed, “En goed weekend is ook gratis, 1 of 2 uur service ook, maar als ik een medewerker voor een paar dagen inzet, dan is het niet meer gratis”. Uiteindelijk zijn mensen wel gevoelig voor de voordelen van een servicecontract.  
 
Als ik vraag waar Mohamed trots op is, denkt hij even na. Hij is trots op zijn snelle carrièreontwikkeling en wat hij allemaal voor elkaar krijgt. Het gaat hem makkelijker af dan hij had gedacht. Van de mensen en de behaalde resultaten krijgt hij energie. Mohamed: “Als mens ben ik gevormd om constant uitdagingen te zoeken, grote stappen te nemen en ervoor te gaan. Vanuit mijn opvoeding en cultuur ben ik al snel volwassen geworden en heb ik gevoel van zelfstandigheid en ondernemerschap meegekregen. Dat had er ook mee te maken dat mijn ouders in Nederland werkten en ik nog op school zat in Marokko.” Zijn motto: volg je ambities en neem meer gecalculeerde risico’s, persoonlijk en in business. High risk, high reward!